Kapitel 13: Vi skal blot opstille et realistisk ROI

En uge og seks dage inden salgsmødet.

Hanne flåede døren op og trådte ind på kontoret med resolutte skridt. Bag hende fulgte Lars og Sonja i stilhed.

Niels og Tine stirrede forbavsede. 

“Jeg skal have nogle tal på salgsmødet,” dikterede direktøren. “Hårde tal. Så vi kan måle succesen.”

“Tal? Måle?” gentog Niels med flakkende øjne. “Jamen, vi har ikke så meget tid tilbage, og – ”

“Der er ikke noget at rafle om,” afbrød Hanne. “Det kommer direkte fra bestyrelsen. Se at få nogle tal på i en fart – ” 

Brrr! Brrr!

Så var det Hanne, der blev afbrudt – nu af telefonen i hendes lomme. Hun stirrede ned på skærmen. Uden at kigge op løftede hun sin venstre hånd og knipsede efter sine tre chefer og kommanderede: “Niels, Lars, Sonja – sørg for, at det spiller. Hjælp Tine. Nu.” 

Og så forsvandt hun fra kontoret lige så pludseligt, som hun var dukket op.

Tine stirrede ned i bordet. 

“Ingen grund til panik,” lød det fra Lars. Han løftede sine store hænder op foran sig i en akavet positur, der ikke rigtig havde den effekt på forsamlingen, som han måske havde forestillet sig. “Vi skal blot opstille et realistisk ROI.” 

Og så sagde han ikke mere. 

Tine kiggede op fra bordet og spekulerede over, hvad Lars mente. Men inden hun nåede at spørge, bød Sonja ind: “Jeg tror ikke, at vi alle er helt med på, hvad ROI er,” sagde HR-chefen. “Vil du uddybe, Lars?”

“Return on investment,” lød det synkront fra både Lars og Niels. 

Lars vendte sig mod salgschefen med korslagte arme og et løftet øjenbryn. 

“Ja, altså, investeringsafkast hedder det vel på dansk. Det, vi investerer i mødet, skal jo gerne give noget igen.” fortsatte Niels med et påklistret smil. “Og Lars ville til at sige, at vi skal kunne sætte et mål for hvor meget. Ik’ os’, Lars?”

Lars sagde ingenting. Han forblev urokkeligt stående med armene over kors. 

“Det lyder rigtig godt med nogle mål, Niels.” skyndte Sonja sig at sige. Og så henvendte hun sig til Lars: “Hvordan skiller det sig ud fra de mål, Niels har sat tidligere?”

“Niels mål er fine,” indledte Lars og lod armene falde ned langs siden. Tine bemærkede, at Niels smil voksede, da han hørte det. Han lavede endda et lille hop. “Men det er et langsigtet mål,” fortsatte Lars. “Hanne efterspørger en kortsigtet måling for det enkelte møde.”

“Nemlig!” udbrød Niels. “Vi har nogle langsigtede mål. Så hvor langt kan salgsmødet rykke os mod det?”

“Aha, så tror jeg, jeg er med,” sagde Sonja. “Jamen, Tine, det er da meget i tråd med det, du sagde om at gå efter, hvad vi får ud mødet. Er det ikke?”

Tine var stille i et øjeblik. Hun følte sig pludselig mere i øjenhøjde med lederne, da hun sagde: “Jeg tror faktisk, det er præcis sådan noget, jeg har ledt efter.”

“Rigtig godt,” nikkede Sonja. Hun henvendte sig igen til logistikchefen: “Hvad gør vi herfra, Lars?”

Lars gestikulerede til stolene om det ovale bord, og alle satte sig ned. Så tog han en bærbar computer op fra attachemappen og placerede den på bordet, så alle kunne se. 

“For at udregne ROI korrekt skal jeg have kursets samlede omkostninger. Jeg mangler blandt andet omkostningerne ved undervisere og transport. Og så er der den tid, vi bruger på at planlægge, og som samtlige deltagere bruger under mødet – tid, som vi ellers ville bruge på vores daglige arbejde. Men hvis bestyrelsen vil se tal med det samme, så må vi arbejde med de fakta, vi har.”

Han åbnede et regneark og gav sig til at taste ind, imens han talte videre. 

“Vi kan beregne omkostningerne ved leje af kursussted,” fortsatte han. “Tines præsentationsark viser ganske udmærket prisen per person – både for standardprisen plus tilkøbet af teambuildingaktiviteter – som tilsammen er totusindfemhundrede kroner. Ganget med antallet af deltagere, får vi en samlet omkostning på femoghalvfjerdstusind kroner. Så mangler vi bare at finde den indtjening, der udligner det.”

Nu vendte Lars sig mod Niels og sagde: “Giv mig indtjeningen per kilo kaffe solgt.”

Niels lyste op. “Per kilo?” gentog han. “Det er jo lidt forskelligt for hver bønne. Men på Arabica og Cremoso tjener vi nok cirka femogtyve kroner kiloet.”

Lars vendte sit blik tilbage mod computerskærmen og tastede videre. “Jeg dividerer med femogtyve. Det bliver tretusind kilo.”

“Så vi skal bare sælge tretusind kilo kaffe for at udligne prisen på at leje kursusstedet!” udbrød Niels.

“Korrekt,” sagde Lars. “Og vores kunder køber gennemsnitligt hundrede kilo kaffe om året. Ergo skal mødet indbringe os tredive nye kunder for at udligne.”

Han satte to streger under det sidste tal, tog hænderne fra tastaturet og krydsede armene.

“Kun tredive nye kunder?” gentog Niels. “Det er kan vi da snildt nå inden jul.”

“Det skal være inden for en måned,” tilføjede Lars. “Hanne forklarede mig, at bestyrelsen vil se resultater i starten af november.”

“Jamen det er også meget realistisk at nå på en måned,” sagde Niels. “Det betyder jo bare, at mine sælgere skal få én ekstra kunde hver. Vi kan sagtens være mere ambitiøse end det.”

“Hvor meget mere?” spurgte Lars. 

Efter lidt regnen frem og tilbage blev de to ledere enige om et mål for return on investment, der både var realistisk og tilpas ambitiøst. Tine opsummerede aftalen en ekstra gang for at få forventningerne helt på plads: 

“Vi forventer altså, at hver sælger inden for en måned kan sælge hundrede kilo Arabica eller Cremoso til to nye caféer. Og dermed giver salgsmødet pengene igen to gange.”

“Det er da en god investering!” udbrød Niels.

“Ja, og et glimrende nøgletal. Fast og målbart.” tilføjede Lars. Tine anede et diskret smil på hans læber.

“Skal vi ikke også måle på noget under mødet?” spurgte Tine.

De andre kiggede forvirrede på hende.

“Ja, altså. Vores salgsmøde går jo ud på at udfordre nogle holdninger og lære sælgerne en masse nye ting,” forklarede hun. “Skal vi ikke også måle på det?” 

“Det lyder som en rigtig god idé,” svarede Sonja. Lars nikkede langsomt og spurgte: “Hvordan tænker du at gøre det?”

“Jeg ved det ikke helt,” svarede Tine. “Men det kunne da virkelig udpensle udbyttet, hvis vi måler, hvordan mødet påvirker sælgernes adfærd.” 

“Ahh,” lød det fra Niels. “Tænker du sådan noget med en skala fra et til ti?”

“Sådanne skalaer bygger på et rent subjektivt fundament.” sukkede Lars. “Jeg så nu hellere, at vi lavede en matematisk udregning som denne.” sagde han og gestikulerede til regnearket.

“Dit regneark er genialt,” sagde Tine. “Men måske behøver vi ikke at være så konkrete. Det tror jeg faktisk ikke engang er muligt. Det handler jo om folks adfærd, som er en ret flyvsk størrelse. Det kan aldrig blive helt målfast. Men vi kan lave nogle nøgterne vurderinger før og efter mødet, så vi har en idé om, om mødet egentlig virker. Og det er vel bedre end ingenting.” 

Lars nikkede. “Det er et godt argument,” svarede han uden at tøve. “Men vi kan ikke selv vurdere sådan noget. Det ville blive for partisk.”

“Hvad med underviserne?” foreslog Tine. “De kan se, om deltagerne rykker sig i løbet af dagen. Får de ændret holdning til kaffen? Er motivationen i top? Forstår de den nye viden? Har de indlært færdighederne til at sælge Arabica og Cremoso?”

“Og så kan de give dem karakter fra et til ti,” indskød Niels. 

“Udmærket, jeg giver mig,” svarede Lars. “Men vi mangler stadig noget at holde undervisernes vurdering op på. Noget apartisk. Karakterer er relative. De fungerer kun i kraft af deres relationer til hinanden.”

“Vi har da før haft succes med spørgeskemaer. Det kunne vi prøve igen med en slags pointsystem,” sagde Sonja. “Vi kunne teste deres viden om de tre produkter, kundernes udtalelser om dem og hvilke priser, bønnerne har vundet.”

“Vildt god idé!” jublede Niels. “Det kunne måske være et indslag i bussen på vej derud! Der har vi alligevel tre kvarters rejsetid at slå ihjel.” 

Så gjorde det alligevel ikke så meget, hvor langt vi skulle væk fra kontoret, tænkte Tine og grinede lidt for sig selv. 

“Det er alt sammen meget godt,” sagde Lars. “Men hvis et tital er en topkarakter, kan vi ikke forvente, at mødet alene får dem alle helt derop. Hvor langt kan vi regne med at få dem op ad skalaen på halvandet døgns møde? Syv?”

Han tog sine briller af for at pudse et støvkorn væk, Så fnøs han, smilede og rystede på hovedet inden han tog brillerne på igen..

De andre så på hinanden et par gange. Så kiggede de tilbage på Lars.

“Syv er faktisk ikke helt tosset,” svarede Niels. “Hvis vi skal have dem op på ti inden jul, så er passer det nok meget godt med syv efter mødet. Det synes jeg da er et udmærket pejlemærke for at få ændret den adfærd, der skal til for at sælge bønnerne.”

“Det er jo det rene gætværk,” sagde Lars og klukkede en latter. “Men så længe det betyder, vi får solgt ud af lageret, så er jeg tilfreds.”

“I samarbejder meget bedre, end I selv ved,” indskød Sonja. “Hanne gik for under tyve minutter siden, og I har allerede en flot løsning.”

Niels var ikke den eneste, der smilede. Tine kunne se på Lars, at han virkede tilfreds. Måske er de ikke så meget uvenner, som jeg gik og troede, tænkte Tine.

“Lad mig opsummere, hvad vi fandt frem til,” fortsatte Sonja. “Vi forventer et return on investment på det dobbelte af, hvad mødet koster os. Målet er, at vores sælgere skal anskaffe to nye kunder indenfor den næste måned. Vi laver nogle spørgeskemaer til busturen, så vi kan få et indblik i sælgernes nuværende adfærd. Og så laver underviserne nogle nøgterne vurderinger af, hvordan deltagerne rykker sig under mødet.”

Så vendte hun sig mod assistenten: “Tine, nu har du allerede de vigtigste punkter til en evaluering. Du kan sammenligne salgstallet nu med salgstallet en måned efter mødet. Og så kan du sammenligne karakteren fra spørgeskemaet med underviserens vurderinger.”

Tine måtte indrømme, at de nye mål virkede gode. Men hun havde allerede rigeligt at se til, og nu virkede opgaven bare endnu større.

“Jeg er meget taknemmelig for jeres hjælp,” sagde Tine. “Men jeg mangler stadig at finde undervisere, arrangere transport, bestille mad og så videre. Og jeg har under to uger til det. Det er lidt svært at se, hvordan jeg skal nå alt det.”

Alle cheferne havde travlt – også Niels, der ellers havde lovet at hjælpe sin assistent helt fra starten af. 

“Som du selv siger, så er opgaven blevet meget større, end vi havde tænkt til at starte med,” sagde Niels. “Jeg havde slet ikke regnet med, at det skulle tage så lang tid, og jeg er selv lagt ned med kundemøder.”

“Men det betyder også, at salgsmødet får en ekstra høj kvalitet,” indskød HR-chefen. “Og det skal vi bruge, hvis vi skal ud af den her krise. Hvem kan så hjælpe Tine?”

“Jeg har en idé,” sagde Niels og greb sin telefon. Inden nogen nåede at sige noget, havde han forladt lokalet. Han vendte tilbage to minutter senere. og sagde: “Nu har jeg lige snakket med Hanne. Vi opretter en følgegruppe til dig, så du har nogen at sparre med.” 

“En hvad for en gruppe?” spurgte Tine. 

“Ja, nogle kolleger fra vores norske, svenske og danske afdeling. Du kan selv vælge en kollega herfra, hvis du har lyst. Er der nogen bestemt herfra, du kunne tænke dig at arbejde sammen med?”

Tine var ikke et sekund i tvivl. “Jeg vil gerne have Mary med i gruppen”.

Hvad har du lige læst?

Gode møder betaler sig. Men hvor meget?

Alle ønsker, at deres møder bliver til en succes. Men de færreste gider at måle sig frem til det – hvilket er synd, for det er faktisk ikke så kompliceret endda.

Og når du ved, hvordan du måler, kan du pludselig vise nogle helt konkrete resultater af dit arbejde. 

Return on investment er sin helt egen boldgade, og du kan læse mange bøger om det.

Men hvis du gerne vil spare lidt tid, så har jeg lavet et forsimplet blogindlæg til dig lige her: 

Kan dit møde betale sig? ROI og andre nøgletal